• 吊顶真的过时了?这几种流行做法赶紧收藏! 2018-11-26
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      集团远程发展规划
      发展理念:首先,形成“权责明确、管理科学”的现代化管理制度,增强企业改革的自觉性和紧迫感,克服为难情绪,抛弃“等、靠、要”思想,加紧结构调整,创新运行机制。其次,重视企业发展战略管理,紧依公司发展纲要,把企业“三、五年规划”和打造“百年麟辉”战略目标结合起来。同时,积极打造财务管理体系、业务管理体系、质量管理体系和安全管理体系,并以这四大体系为核心,有机地构建能够协调运作的企业现代管理模式。
      企业规模:提升整个集团对市场把握的前瞻性,从横向和纵向两方面同时提升企业实力。一方面,立足于集团整体发展战略,扩充企业实力,通过合并、控股、收购等方式,整合企业资源,向工程总承包企业方向迈进,实现甲方仅出资,我方在工程设计、勘探、报建、承建、监理、物业等方面成为全程承包型企业,以推动企业从传统施工企业向现代施工企业方向的转变,为实现企业的长盛不衰打下坚实基础。另一方面,在业务、工程、行政、财务四大管理领域,设置权限相对独立的专业管理机构,将企业的管理行为由人为管理完善升华到机构管理。与此同时,紧扣“四资”思路(资质、资信、资金、资源),因时制宜、因事制宜地迅速实现资质管理水平上新台阶(尤其是提升企业在水利、公路、环保、节能等业务领域承接水平);力争开户银行AAA授信;组织公司内部、面向社会外围筹措相应资金以备项目垫付;提升外在关系衔接能力等。
      产业机构:依托区位优势,密切围绕城市基础设施建设、小城镇建设做项目,围绕市场配套做项目,抓住时机,逐步实现由现在以“房建为业务核心,向其他领域拓展”升级为“房建、开发、贸易等多种经营同步发展”的经营格局,将业务拓展至全国范围,为企业飞速发展提供强有力的依托。努力实现多元化经营,物色理想土地资源,打造集团集办公基地、生活区、商业区一体的商贸区,真正实现集团在工程承建、项目投资、酒店经营、物业管理、旅游开发、建材贸易等方面的全面涉足。
      工程业绩:努力实现项目一体化、标准化管理,在以省内为业务承接中心的基础上,全面拓展外地市场,力争实现业务承接量30亿左右,所有工程一次验收合格率100%,优良率达到市监80%以上,成为芙蓉奖、省优获奖专业户,使企业成为全省乃至全国建筑界一面旗帜。向行业领先的建筑公司学习,与商务部门衔接,尽快拿下海外项目承接资格证,开拓业务量大、利润高的国外市场。
      人力资源:把现代管理思想和先进分配办法揉合在一起,培养出一批政治觉悟高、业务水平好、责任心强的经营者。抓好管理和技术人员的继续教育及引进工作,确保在2015年以前集团自有一级建造师达80人,高级工程师达50人,各类专业技术人员和经营管理人员达1000人,在经营管理人才、项目管理人才、技术骨干力量方面,均达到行业领先水平。
      成立公司“项目经理协会”,加强公司内部项目经理层的合作,通过广泛开展各项培训、交流活动,学习更为先进的建筑承包运作和经营模式,掌握更为科学的融资渠道和管理模式,强化集团内部一帮一、多帮一的理念,在内部形成“适应市场,理解市场,对接市场,把握市场”的氛围,完成管理理念的创新和优化。
      财务管理:实现财务部门向“财务结算中心”、“财务监控中心”的升级, 严格界定财务管理与资金管理的内涵和职责,加强资金结算环节尤其是项目资金的动态管理。配备内部审计部门,监管集团筹资、投资、经营效益、各项财务指标、资金分配、重大经营项目决策等,提高集团财务经营管理水平。提升集团财务部门的综合管理能力,包括企业融资水平、投资分析、资金流向的动态监管等,确保财务运行前有分析、财务运行中有监管、财务运行后有总结。
      文化建设:自上而下转变观念,解放思想,在原有传统自发的企业文化状态下,进行有意识、有计划的整合、提升等工作,将企业文化建设正式列入企业发展规划,坚持“集团要发展、个人要进步”两手抓,注重企业文化建设的渗透力和实效性,注重对经营管理、文化宣传的综合管理,提升党支部和工会在文化建设过程中的排头兵作用,使企业的管理体系建设与企业文化建设真正融合起来,做到人人以身作则、敢为人先,实现全体员工大事小事都能自发地“心往一处想、劲往一处使”。
      抗风险能力:综合企业运营风险、项目监管风险、市场走向风险等因素,制定出一套实用科学的企业抗风险预案,通过培训、演习等途径,将企业的发展、项目的管理、员工的进步、个人的福利待遇与企业风险指数紧密联系在一起,自发形成“人人为企业,人人帮企业”的内部氛围,提升内部凝聚力。

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